ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE OPERACIONES
El "enfoque de
manufactura" estratégico sostiene que muchas de las decisiones de
producción importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles
inferiores. La producción necesita administrarse descendentemente y no a la
inversa.
Segun Skinner, la
estrategia general de la organización debe reflejar directamente sus CAPACIDADES y LIMITACIONES de
manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Señala,
por ejemplo, que la estrategia de operaciones
de la organización debe ser única y reflejar los intercambios inherentes de
cualquier proceso de producción.
La reducción de costos y el incremento
de calidad con frecuencia funcionan la una con la otra. Asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de inventario limitados. Ya que no existe una sola "forma más
eficiente" para producir las cosas, la dirección general necesita
identificar y enfatizar su ventaja
competitiva en las operaciones.
Algunas organizaciones
compiten sobre bases más tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la
reducción de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas,
garantías, tiempos cortos, servicio a clientes, introducción rápida de
productos o capacidad flexible. Hasta alguno de los más destacados directores
ejecutivos corporativos alaban la importancia del aspecto de las operaciones de
negocio.
PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES.
Cuatro decisiones clave
(capacidad, ubicación,
proceso y distribución
física) proporcionan la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
a largo plazo para la dirección de operaciones. Determinar el tamaño adecuado de un sistema
de operaciones, dónde deben ubicarse las instalaciones
físicas, los mejores métodos para transformar insumos en productos
terminados y la mejor y más eficiente distribución del equipo y estaciones de trabajo.
Una vez que estas
decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa
maestro y el plan de requerimientos
materiales) deben establecerse. Éstos proporcionan los PLANES TÁCTICOS para el sistema de operación.
Planificación de la CAPACIDAD. Cuando los
gerentes evalúan las
capacidades de operación de su sistema para producir un número deseado de
productos por cada tipo de artículo durante un tiempo determinado, se
enfocan en la planificación de la
capacidad, que empieza por obtener los pronósticos
de ventas y los convierte en requerimientos
de capacidad. No se necesita estar en el negocio de manufactura para
emplear la planificación de capacidad. Una vez que se haya convertido el
pronóstico en requerimientos de capacidad física, se podrán desarrollar una
serie de planes de capacidad alternativos. A largo plazo, la organización podrá
alterar el tamaño de su operación de manera significativa y permanente al
adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones actuales. A corto palazo, sin
embargo, se verá obligada a hacer otras modificaciones temporarias.
Planificación de la UBICACIÓN de
instalaciones.
Cuando se determina la
capacidad adicional, se deberá diseñar y elegir una instalación. Este proceso
se llama planificación de la ubicación
de instalaciones. El lugar que la organización elija para ubicarse
dependerá de que factores tengan un
mayor impacto en la producción total y sus costos
de distribución. Esto comprende disponibilidad
de mano de obra calificada, costos de mano de obra, costos
energéticos, proximidad a proveedores
y clientes. Pocas veces tienen igual
importancia estos factores. El tipo de negocio en que participe dicta sus
contingencias críticas, que a su vez pronuncian la ubicación óptima.
Planificación del PROCESO PRODUCTIVO.
La
administración determina cómo se
elaborará un producto o servicio. Comprende la evaluación
de los métodos
de producción disponibles y la selección de los que mejor cumplirán con los objetivos de operación. Para cualquier proceso de
producción, ya sea de manufactura o de servicios, siempre habrá métodos de
conversión alternativos. El proceso de transformación es complejo. Decidir las
mejores combinaciones de proceso en términos de costos,
calidad, eficiencia
de mano de obra y consideraciones similares es difícil, porque las decisiones
están interrelacionadas. Un cambio en un elemento del proceso de producción con
frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la
planificación detallada generalmente queda en manos de los ingenieros de
producción e industriales, bajo la guía de la gerencia general.
Planificación
de la DISTRIBUCIÓN
de las instalaciones.
La decisión estratégica
final en la planificación de operaciones es evaluar y seleccionar entre varias
opciones alternativas para el equipo y las estaciones de trabajo. Esto se llama planificación de la distribución de las
instalaciones. Su objetivo es encontrar un arreglo físico que facilite la mejor eficiencia
de la producción y que también sea atractivo para empleados o clientes.
La planificación de la
distribución empieza por evaluar necesidades de
espacio. Debe proporcionarse suficiente espacio para que las áreas de
trabajo, herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de
mantenimiento, sanitarios, oficinas, áreas para comer y cafeterías, salas de
espera y hasta estacionamiento.
Luego, basados en los
planes de proceso establecidos previamente, pueden evaluarse varias
configuraciones de distribución para determinar cuán eficientes son cada una en
el manejo del flujo de trabajo. Para ayudar
en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificación de
distribución. Existen básicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distribución
de proceso arregla componentes (como centros de trabajo, equipos o
departamentos) según la similitud de funciones. En la distribución de
producto, los componentes se acomodan según los pasos progresivos mediante
los cuales el producto se elabora. El tercer enfoque, la distribución de
posición fija, se emplea cuando, por su tamaño o volumen, el producto
permanece en una sola ubicación. El producto se mantiene inmóvil y se acercan a
él herramientas, equipo y mano de obra.
PLANIFICACIÓN AGREGADA. El plan
agregado proporciona un "panorama general". Sobre la base de la
demanda del pronóstico de ventas y el plan de capacidad, el plan agregado establece niveles de inventarios, rangos de producción y
estimados del tamaño del total de la mano de obra, de la operación sobre una
base mensual durante aproximadamente los siguientes 12 meses. Se centra
en agregados, no específicos. Se consideran las categorías
de productos, no los artículos individuales.
Al completarse, el plan
agregado con frecuencia señala dos decisiones básicas: la mejor tasa de producción general a adoptar y el número global de obreros a emplearse durante cada
período dentro del horizonte del tiempo de
planificación.
PROGRAMA MAESTRO.
Se deriva del plan
agregado. Especifica lo siguiente: cantidad
y tipo de cada artículo a producir; cómo, cuándo y dónde se producirán para el siguiente día, semana o mes; los niveles de mano
de obra; e inventarios.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES.
Después de que los productos específicos se han
determinado, cada uno debe analizarse para determinar
los materiales y partes específicas que requiere. La planificación de
requerimientos de materiales es un sistema que emplea
estos datos para fines de compras, inventarios y planificación de priorid
No hay comentarios:
Publicar un comentario